Organizaciones knowmádicas: de las jerarquías a la organización red

Organizaciones knowmádicas: de las jerarquías a la organización red

por Edwin de Bree y Bianca Stokman

Aunque las jerarquías tradicionales y procesos, que en conjunto forman el “sistema operativo” de una empresa, se encuentran optimizados para los negocios del día a día, no son capaces de lidiar con los desafíos de complejidad creciente y el cambio acelerado. (Kotter, 2012) 

¿Por qué necesitamos abandonar las jerarquías para originar una real aceleración? 

Las empresas tienen que acelerar para mantenerse al día con los cambios que emergen rápidamente en la sociedad. En este capítulo, exploramos lo que esto significa para los trabajadores y las empresas en las que trabajan.

Comenzamos con una exploración de las necesidades actuales de los empleados y la naturaleza cambiante de su trabajo en el contexto del surgimiento de los trabajadores knowmádicos. A continuación, se discute algunos ejemplos de empresas que se organizan de acuerdo a los principios de la sociedad knowmad y observamos lo que podemos aprender de ellos.

El trabajador knowmádico

El “trabajador knowmádico” está bien informado, está dispuesto a compartir sus conocimientos y es capaz de trabajar junto a una variedad de personas en diferentes lugares. El progreso tecnológico le permite trabajar en cualquier momento y en cualquier lugar y transformar ese conocimiento en algo que puede utilizar en cualquier contexto. El número de trabajadores knowmádicos viene aumentando constantemente, lo cual origina diversas demandas en las organizaciones. Ellos buscan su desarrollo personal y profesional, autonomía y responsabilidad, facilitación tecnológica óptima y flexibilidad en horas de trabajo, por nombrar solo algunas expectativas. Las organizaciones tradicionales y jerárquicas no parecen estar a la altura de esas demandas.

Cada vez más personas prefieren un tipo diferente de relación laboral distinto al contrato tradicional; lo cual significa un empleo independiente que se encuentre organizado a veces en una estructura de red y en pequeñas empresas que posean una identidad clara. Esto parece ser el resultado de una necesidad cada vez mayor de autorrealización, autonomía y demanda emocional. Las grandes empresas con una identidad clara, que suelen crear una comunidad de seguidores, también tienen éxito (por ejemplo, Apple, Ikea y Google). Siempre crean una historia atractiva con la que la gente puede relacionarse. Nos provoca querer “formar parte del equipo”. Una necesidad importante para la especie humana.

La idea no es nueva. A principios de la década de 1980, Peters y Waterman (1982) publicaron un análisis de las organizaciones exitosas. Las empresas que invierten mucho tiempo, energía y dinero en los aspectos “blandos” de la empresa, demostraron conseguir los mejores resultados “duros”. Los autores clasificaron ocho aspectos del éxito que hoy en día siguen siendo muy relevantes: una excelente empresa está siempre lista para la acción, se encuentra cerca del cliente, estimula la autonomía y el emprendimiento, se basa en valores e impulsa los valores de su gente, se centra con el core business y mantiene a su equipo ágil, combinando valores centralizados con autonomía descentralizada. La interrogante es si su libro, In search of excellence, fue escrito hace treinta años; ¿Cómo es posible que todas las empresas no hayan aplicado sus conclusiones? Aparentemente, el sentido de urgencia en adaptarse a estas perspectivas es bajo. Nuestra presunción es que en Knowmad Society este sentido de urgencia crecerá. La tensión entre las necesidades y deseos del trabajador y las condiciones que ofrecen las organizaciones tradicionales irá en aumento.

En este capítulo abordamos primero los tópicos asociados a la evolución, la biología y la interacción humanada desde la óptica de la neurología, así como las implicaciones para ser líder y ‘seguidor’. ¿Cuáles son los patrones en nuestros intercambios sociales? Colocamos estos patrones en la perspectiva de la Sociedad Knowmad. ¿Esrá el paradigma knowmádico de trabajo y aprendizaje alineado con nuestra biología? ¿Qué significa esto para las organizaciones e instituciones jerárquicas existentes? ¿Cómo pueden ejecutar la transición hacia un modelo de organización knowmádica?

Reglas naturales

Mira este vídeo en YouTube, verás a una hermosa bandada de estorninos sobre Utrecht, Países Bajos. Se mueven como una nube danzante, aparentemente conectados a través de un campo magnético invisible. De pronto una ave peregrina les ataca y el grupo parece ‘decidir’ como una sola mente, procediendo a dividirse para apartarse de su camino; luego de ello, la nube de aves se vuelve a fundir inmediatamente después de que el peregrino se ha ido. ¿Qué los mueve? ¿Qué leyes están obedeciendo? ¿Cómo pueden volar tan cerca y no chocarse entre sí? Las mismas preguntas podemos aplicarlas al comportamiento de un cardumen o a una manada de lobos mientras caza. Estos procesos e interrogantes son ampliamente investigados en nuestro trabajo. Por ejemplo, una manada de lobos caza siguiendo dos principios:

  1. Acercarse a la presa tanto como sea posible sin correr el riesgo de recibir algún daño; y,
  2. Mantenerse lo más lejos posible de los otros lobos.

De esta manera, la presa se agota sin llegar a escapar y los lobos están fuera de peligro. Ya se trate de aves, insectos o peces, este tipo de reglas son investigadas o descubiertas en cada una de estas especies. Craig Reynolds (2001) desarrolló un programa en la década de 1980, que simulaba el movimiento de los peces y las aves en grupo. Llamó a los triángulos que se movían en su simulación “boids” y estableció tres normas que tenían que obedecer para funcionar en lo que él denominó ‘El Enjambre’:

  1. Mantenga una distancia suficiente como para no ponerse en el camino de otro y cambie de dirección para evitar colisionarse;
  2. Muévase en la misma dirección que los otros miembros más cercanos en el enjambre; y,
  3. Asegúrese de que haya cohesión y no se aparte de sus compañeros más cercanos.

Esto a veces es denominado como Inteligencia de Enjambre (IE) y se basa en los comportamientos colectivos de sistemas descentralizados, auto-organizados, naturales o artificiales. Este sistema basado en reglas se utiliza en juegos de computadora, solución de dilemas de tráfico y en la producción de películas de animación. Otra forma de ver la IE la proporciona Krause et al (2009, p.29). Él afirma que la IE es “un mecanismo que los individuos usan para superar algunas de sus propias limitaciones cognitivas” y que “no todo comportamiento colectivo debe considerarse como evidencia de IE”.

Estos principios biológicos han gozado de un renovado interés en la última década dentro de la literatura sobre gestión y desarrollo organizacional, los cuales están relacionados con nuestros patrones para organizarnos socialmente. La neurociencia social es un campo relativamente nuevo que combina biología, psicología y neurología cuyo objetivo es obtener mayores conocimientos sobre la forma en que interactuamos como seres humanos. La evolución contribuye a este conocimiento abordando la función de comportamientos específicos. La idea básica es que solo aquellos comportamientos son transmitidos genéticamente, los cuales juegan un papel importante en la supervivencia de la especie.

¿Se pueden formular reglas para propiciar la auto-organización de las personas? ¿Qué principios básicos tendríamos que obedecer para llegar a una cooperación eficiente y exitosa? Puedes ver esto en YouTube también: encontrarás varios vídeos en donde se observa el cruce de peatones en alguna carretera de la India. El vídeo es semejante al de las aves y los peces. No hay semáforos, no hay cruces peatonales, no hay reglas aparentes: una multitud de personas encuentra su camino al otro lado de la carretera y, por lo general, sin incidentes. Como sea, somos criaturas inteligentes ¿no? Tenemos la capacidad de reflexionar sobre nuestro propio comportamiento. Sin duda, los seres humanos no siguen solo algunas pocas reglas biológicas simples cuando se trata de su interacción, ¿verdad?

Evolución

No es novedad para nadie que los seres humanos son animales. Comemos, nos apareamos, defecamos, dormimos, respiramos y procreamos. Además, nos gusta compararnos con animales: nos enfermamos como un ‘perro’, estamos tan hambrientos como un ‘caballo’, o tan dóciles como un ‘corderito’. Tenemos ‘mariposas en el estómago’, y una memoria de ‘elefante’. Y así se va poniendo aún más interesante cuando nos fijamos en nuestras interacciones sociales, desde un punto de vista biológico. Nos gusta pensar de nosotros mismos como criaturas de orden superior y no como simples animales. Después de todo, debido a nuestra corteza prefrontal (la parte de nuestro lóbulo frontal que es responsable de gran parte de nuestros procesos racionales) tenemos la capacidad de la metacognición y la reflexión sobre la interacción entre nuestro propio “yo” y “lo que nos rodea”. Debido a eso, deberíamos ser capaces de controlarnos y poner las cosas en perspectiva, ¿no?

¿Qué nos separa de los otros animales? Francamente, la ciencia no ha llegado a una respuesta clara a la pregunta. Pasando de monocelulares a estructuras multicelulares, probablemente hubo algunas divisiones celulares accidentales que condujeron a estructuras cerebrales más complejas. Hace unos 200 millones de años, aparecieron los primeros mamíferos, ya equipados con una pequeña corteza cerebral. Esto les permitió realizar movimientos más complejos. Ellos fueron principalmente nocturnos. Las áreas del cerebro para el tacto y el olfato se desarrollaron primero, según hallazgos fósiles. Después de la extinción de los dinosaurios hace aproximadamente 65 millones de años, algunos mamíferos expandieron su territorio a los árboles. Eran los antepasados ​​de los primates. Dependiendo más de su vista mientras se desplazaba a través de los árboles, la corteza visual se hizo más importante. Además, dado que vivían en estructuras sociales fuertes, el volumen de la corteza frontal también aumentó. La interacción social es intensiva en el consumo de energía, y el cerebro necesita estructuras complejas para hacerlo bien.

El cerebro es un órgano eficiente. Sin embargo, a mayor frecuencia de impulsos que recibe, mayor será la búsqueda de patrones subyacentes con el fin de acelerar el procesamiento de información. Esto podría explicar la presencia de nuestro subconsciente y nuestra capacidad increíblemente rápida de analizar y reaccionar. A partir de este momento, el desarrollo del cerebro probablemente fue producto de una serie de acontecimientos interrelacionados, que condujeron a un funcionamiento motor más refinado para proporcionar mejor alimento y mejores condiciones de vida, garantizando así su crecimiento continuo. Por último, hace 200.000 años, los primeros seres humanos comenzaron a caminar sobre el suelo africano (Robson, 2011).

En resumen, durante el tiempo que venimos caminando sobre ‘dos patas’, nuestras estructuras neurológicas se han formado y ajustado para ayudar a nuestro sistema biológico (cuerpo) a sobrevivir lo mejor que se pueda. Esto se aplica no sólo a nuestras interacciones con la flora y la fauna circundante, sino también en la interacción con otras personas. Nuestro conocimiento sobre las interacciones sociales, sobre los sentimientos de las otras personas y la seguridad y amenaza; se ha convertido en parte de nuestro hardware. Lo que vemos, oímos, olemos, probamos o sentimos, es crucial en nuestro funcionamiento. Es fascinante pensar cómo todas estas estructuras en nuestros cuerpos se han desarrollado mediante un proceso de ensayo y error, proceso derivado de la interacción con nuestro entorno y la adaptación: la supervivencia del más apto.

Seguidores y líderes

La gente siempre ha vivido en comunidades. Desde un punto de vista evolutivo, es la opción más sabia. Nosotros no somos la especie más grande, ni la más fuerte y tampoco somos la especie más rápida del mundo. Debe pasar mucho tiempo antes de que nuestros hijos pueden cuidar de sí mismos. Juntos, somos mucho más fuertes. En caso de alguna enfermedad o amenaza física, los miembros de nuestros grupos pueden protegerse y cuidarse el uno del otro. Siendo parte de un grupo, encontramos mayores oportunidades de sobrevivir y, por tanto, transmitimos nuestros genes a la siguiente generación.

Los pequeños grupos nómadas que hace mucho tiempo vivían en la sabana, sabían que un sistema de líderes y seguidores ayudaría a hacer frente a los problemas sociales como la recolección y preparación de alimentos y la creación de un lugar para pasar la noche (véase van Vugt y Ahuja, 2011) . El beneficio que obtenía el líder era un aumento de estatus dentro de la comunidad, mayor cantidad de premios, como el acceso a la mejor comida, a una mejor cama y más sexo. Para el seguidor, el beneficio residía en recibir protección de parte del líder y el grupo. Este fue un acuerdo mutuo que condujo a resultados satisfactorios para ambas partes.

El modelo de líderes y seguidores parecía haberse desarrollado en el “orden natural de las cosas” y llegó a convertirse en parte de nuestro hardware en los milenios que siguieron. El miembro del grupo que era bueno como seguidor tuvo una mejor tasa de supervivencia y transmitía sus “genes de seguidor”. Los genes de aquél que lideraba mejor el grupo también fueron transmitidos en el pasado. Estos procesos crearon programas genéticos para “seguidor” y “líder” (van Vugt y Ahuja, 2011). El liderazgo existe, según van Vugt y Ahuja (2011), como resultado de que existen seguidores. El líder es aquel que se encuentra mejor capacitado para una tarea específica (es decir, el mejor cazador o el guerrero más fuerte), y es seguido por esa razón. El liderazgo no se limita necesariamente a una persona, puede encontrarse distribuidas en diferentes personas, dependiendo de la división de tareas. Los seguidores determinan el liderazgo. Hay un gran ejemplo de esto en YouTube, denominado: Leadership from a dancing guy.

Por lo tanto, ser seguidor valía la pena, originando así una mejor tasa de supervivencia en la transmisión de sus genes. Sin embargo, el comportamiento solitario tiene más dificultades para sobrevivir. No sólo el solitario corre un mayor riesgo de peligro, sino que tampoco puede aprender sobre aquellos comportamientos más eficaces para hacer frente a su entorno, mirando las acciones de otros miembros del grupo. Por lo tanto, la adhesión es generalizada. Hay más seguidores que líderes; Y, en tiempos de incertidumbre y crisis, hay un grito que demanda liderazgo y dirección en los negocios, así como en otras áreas de la sociedad.

Considerando así el liderazgo habilitado para un ‘seguimiento’, podría interpretarse que las estructuras organizacionales tradicionales se basan en un modelo acorde con nuestra biología. El liderazgo conecta con una necesidad humana de ser líder. Y aunque es cierto que esta estructura tradicional ofrece un contexto que apela a la necesidad biológica de liderazgo y seguimiento, se intenta conectar una solución ‘rígida’ con una necesidad de ‘fluidez’. El liderazgo para dirigir una amplia gama de tareas se atribuye a una sola persona en lugar de ser distribuido entre las personas más aptas para liderar cada una. Una organización verdaderamente alineada de a nuestra naturaleza la biológica no niega la necesidad de liderazgo y seguimiento, sino que estimula la distribución del liderazgo en línea con la capacidad de las personas.

En el marco de la Sociedad Knowmad y con la idea de que el comportamiento se desarrolla adecuándose al entorno, nos hacemos la siguiente pregunta: ¿podemos diseñar el contexto o la estructura de una organización de tal manera que anime a cada individuo a asumir el liderazgo o el rol de seguidor, dependiendo de quién es el mejor para enfrentar una situación específica?

Neurociencia social

Con la evolución y el comportamiento grupal en mente, no tiene sentido estudiar al ser humano de forma individual. Nuestro cerebro se desarrolla en constante interacción con su entorno social. Si realmente queremos entender cómo funciona el cerebro, debemos de investigarlo no como un fenómeno solitario, sino como un órgano social, como parte y en coherencia con otros cerebros. De la misma forma, nuestro propio cuerpo es un sistema coherente de miles de millones de células que normalmente no se investiga desde la perspectiva de una sola célula. Esta idea es la base de la neurociencia social.

Como dijimos anteriormente, nuestro objetivo es ser lo más efectivos posibles en el manejo de nuestro contexto para lograr una mejor oportunidad de supervivencia. Constantemente exploramos nuestro entorno enfocados en ese propósito. Cada segundo, miles de impulsos ingresan a través de nuestros sentidos. Registramos, procesamos e interpretamos estos impulsos y, si es necesario, actuamos. Muchos de ellos provienen de las interacciones con las personas que nos rodean. Las emociones son un factor importante en este intercambio interpersonal. El miedo que leemos en la cara de otra persona puede señalar el peligro en algún lugar cerca de nosotros. La repulsión puede advertirnos que no comamos un alimento específico. En un entorno social, las emociones y las expresiones faciales también comunican información sobre nuestro estatus social (Schutter & den Boer, 2008). Especialmente juzgamos todos los impulsos, detectando el nivel de posible amenaza o posible recompensa. En muchos casos, ni siquiera somos conscientes de que este juicio tiene lugar (Williams et al., 2006). Cuanto mayor es el nivel de amenaza o recompensa, mayor es la necesidad de acción. Ambos tienen que ver con la supervivencia. Necesitamos actuar cuando tememos el daño, pero también tenemos que actuar cuando tenemos la oportunidad, por ejemplo, de obtener alimentos grandes, nutritivos, satisfacción social o sexo.

Para motivarnos a actuar, nuestro cerebro utiliza principalmente dos sistemas importantes. El sistema de recompensa del cerebro (SRC) nos motiva a avanzar hacia un estímulo y a la acción. El neurotransmisor más importante en el SRC es la dopamina. Cuando hacemos algo que es bueno para nuestra supervivencia, como comer o tener relaciones sexuales, la dopamina es liberada. Nos da una sensación de placer, nos ayuda a centrar nuestra atención y nos motiva a repetir este comportamiento (Nuytten, 2011). Sin embargo, tendemos a acostumbrarnos a la dopamina, por lo que el SRC necesita cada vez más una mayor estimulación para lograr el mismo nivel de placer.

Cuando experimentamos una amenaza potencial para nuestra existencia, la amígdala (un órgano en forma de almendra en el centro de nuestro cerebro) comienza a responder ante al estrés liberando cortisol. Este neurotransmisor prepara nuestro cuerpo para la acción y nos motiva a crear distancia entre la amenaza y nosotros mismos. En primer lugar, agudiza nuestro juicio de la amenaza, en segundo lugar nos prepara para manejar esa amenaza si es necesario: luchando o huyendo. En tercer lugar, el cortisol nos ayuda a recordar la situación. De esta manera, podemos evitar que vuelva a suceder, al notarlo poco antes o a evitarlo por completo. Sin embargo, esto no sucede cuando la amenaza es demasiado abrumadora. Las experiencias que memorizamos eventualmente nos conducen a la sabiduría ya la intuición (Ratey, 2008).

No sólo los estímulos físicos como el sexo, la comida, las arañas o las serpientes son los que nos conducen a una liberación de dopamina o cortisol. Hay aspectos de la interacción social que producen la misma experiencia neuronal de placer o dolor. A través de estos sistemas de recompensa o angustia, nuestro cerebro puede animarnos a alejarnos o movernos hacia una persona o situación o participar en diferentes tipos de comportamiento.

Interacción social

El modelo que utilizaremos para describir el dolor y la recompensa en la interacción social es el modelo SCARF de David Rock (2008), fundador del NeuroLeadership Institute. En el modelo SCARF, Rock clasificó cinco factores de interacción social, frente a los cuales el cerebro reacciona de manera similar a las amenazas físicas primarias o las posibles recompensas:

  • Estatus (Status)
  • Certeza (Certainty)
  • Autonomía (Autonomy)
  • Parentesco (Relatedness)
  • Justicia (Fairness)

Estatus

El estatus se refiere a la posición relativa de un individuo en un grupo. Es la forma en que el individuo percibe la posición que importa. La pregunta “¿mi estatus es más alto o más bajo que el de los otros?” es importante. Cuanto más positiva sea la percepción de nuestro rango, más placentera será la situación. Desde un punto de vista evolutivo, cuando estamos haciendo una contribución positiva al grupo, podemos estar más a gusto con nuestra supervivencia porque somos parte de ese grupo. Una clasificación negativa, sin embargo, es amenazante y conduce al estrés. Es el eslabón más débil que es atacado en una manada. Por lo tanto, no se trata tanto de la jerarquía, sino de la percepción de nuestro estatus.

Estimamos nuestro valor agregado en grupos evaluando nuestro conocimiento y experiencia, nuestras ideas y aportaciones y nuestra sensación de ser una persona “mejor” que alguien más. Es fácil sentirnos amenazados por nuestro estatus y es fácil amenazar a alguien más, incluso si no queremos. Podemos lograrlo pareciendo intimidantes, cuando explicamos algo que no necesitaba una explicación, o cuando le decimos a alguien cómo hacer su trabajo. Incluso podemos amenazar el estatus de alguien simplemente preguntando “¿me permites darte mi opinión?”.

La buena noticia es que también podemos mejorar la percepción de una persona con respecto a su propio estatus fácilmente, reconociendo su mejoría en una tarea y elogiándolo de preferencia cuando hay otros presentes. Una organización donde cada individuo tiene claro cuál es su valor agregado, donde se enfocan en las fortalezas y donde las debilidades posibles se discuten abiertamente y de forma constructiva, tiene una mejor oportunidad de mantener a gente comprometida, feliz y responsable.

Certidumbre

¿Cómo luce el futuro? A la mayoría de la gente le gusta poseer cierto grado de previsibilidad en ese sentido. Buscamos patrones familiares para dar sentido a nuestro entorno y para entender lo que está sucediendo. La certeza conduce a la previsibilidad y ésta a una sensación de facilidad. No saber lo que sucederá después conduce al estrés. En un entorno impredecible, debemos permanecer alertas constantemente para evaluar nuestras posibilidades de supervivencia. Nuestro cerebro nunca ofrece una señal clara frente a la incertidumbre y, debido a esto, no puede relajarse. En un entorno seguro y estable sí puede.

El cambio es constante en la sociedad de hoy, como lo es en la emergente Sociedad Knowmad. Cada día puede traer un espacio de trabajo diferente, así como nuevas personas y experiencias. Esta dinámica pone una gran demanda en la gente. Nuestro’ hardware’ no está totalmente alineado con estos desarrollos. En las organizaciones tradicionales, se dedica mucho tiempo a la planificación, la organización, las políticas, las estructuras, los presupuestos y las previsiones. Trabajar en estas áreas conduce a una sensación de seguridad y control. Sin embargo, no encajan en las organizaciones informáticas donde la incertidumbre y la falta de previsibilidad es la norma. ¿Qué significa esto para el trabajador knowmádico? ¿Puede la incertidumbre ser una certeza? ¿Es posible relajarse en la certeza de que las cosas serán diferentes al día siguiente? El aspecto a continuación, la Autonomía, podría ayudarnos a abordar estas cuestiones.

Autonomía

Una sensación de control sobre nuestras circunstancias conduce a una liberación de dopamina. La autonomía tiene que ver con la capacidad de actuar, escoger e influir en una situación determinada. Cuando tenemos un mayor sentido de autonomía, estamos mejor capacitados para lidiar con situaciones estresantes. Cuando hay poco sentido de ella, sentimos que las cosas no son hechas para y por nosotros. En una organización knowmádica, la responsabilidad de las decisiones y los resultados recaen en el trabajador. El trabajador knowmádico anhela crear tanta libertad de elección e influencia como sea posible. En ese sentido, la organización knowmádica parece alentar la liberación de dopamina, lo que parece combinar mejor con la biología humana que las organizaciones tradicionales, donde la responsabilidad y la libertad de elección a menudo suelen perderse en un laberinto de normas y reglamentos que tienen por objeto crear certidumbre.

Relación

Imagínese a tres personas en un juego que consiste en lanzar una pelota virtual. Sólo uno de ellos, el sujeto, está realmente jugando, los otros dos son generados y controlados por un software. La persona no sabe esto y piensa que está jugando con otros dos individuos reales. De repente, estos dos ‘participantes’ dejan de lanzarle la pelota al sujeto y solo se la tiran entre sí y parecen no notar que lo han excluido del juego. El sistema de alarma neural se apaga y, al igual que en situaciones que implican dolor físico, olores asquerosos o demasiado ruido, se activa el cortex del cíngulo anterior dorsal (CCAD) (Eisenberger et al, 2003). Nos gusta ser parte de un grupo, y la cooperación nos ofrece cierto placer.

Desde un punto de vista evolutivo, la función del sistema de alarma es obvia: formar parte del grupo mejora drásticamente nuestras posibilidades de supervivencia. Los trabajadores sknowmádicos no están orientados en pertenecer a un grupo tradicional, ya que su definición de grupo es diferente a la de las organizaciones tradicionales. Se relacionan entre sí sobre valores compartidos, áreas de interés e intercambio de conocimientos. El contacto cara a cara se combina con el contacto virtual. Los límites geográficos u organizacionales desaparecen. El grupo no se limita a un departamento, una organización, una ciudad o un país. Lo mismo ocurre con el límite entre la vida laboral y personal. Los amigos y la familia forman parte de la red que el trabajador knowmádico utiliza para “hacer las cosas que las cosas pasen.”

Justicia

Conseguir una parte justa de lo que se divide entre los miembros de un grupo conduce a una liberación de dopamina. Como se describió anteriormente, con cada señal que nos dice que somos una parte respetada del grupo, sucede lo mismo. Cuando no conseguimos una parte justa, pero podemos explicarla en función del esfuerzo o la experiencia, podemos seguir percibiendo una distribución desigual como justa. Cuanto más transparente sea la recompensa, los resultados y los argumentos de ambas partes, mejor valoraremos si nuestra parte es justa o no.

El sentido de la justicia no sólo es importante cuando lo aplicamos a nuestros propios intereses. Nuestro cerebro también reacciona cuando experimentamos injusticia en el mundo en que vivimos. Esto podría ser una explicación a nuestro sentido de placer cuando “hacemos el bien” mientras realizamos trabajo voluntario o combatimos la injusticia de alguna manera.

Motivadores

Por lo tanto, el sistema de estrés y recompensa en nuestro cerebro nos motiva a tomar algún tipo de acción. Al experimentar hambre, empezamos a buscar comida; al quemarnos, nos alejamos del fuego; al experimentar el frío, buscamos refugio. Vemos la misma causalidad en la interacción social. Sentir el dolor de la exclusión social puede motivarnos a empezar a buscar un grupo para relacionarnos. Debido a que experimentamos pena por perder a alguien, estamos ansiosos por cuidar a nuestros seres queridos. Trabajando juntos mejoramos la posición del grupo.

Además de ser un motivador para la acción, el sistema de estrés y recompensa también podría funcionar como una distracción. Cuando nos sentimos estresados ​​porque experimentamos un estatus bajo, estamos inciertos acerca del futuro, carecemos de autonomía para cambiar las cosas, sospechamos acerca de nuestra “parte justa” recibida y / o nos sentimos excluidos del grupo, nuestra atención principal se centrará en la supervivencia. Esto no necesariamente puede conducir a tratar de ser un mejor miembro del grupo, pero podría ponerse en nuestro propio camino (creando previsibilidad), defendiendo nuestro territorio (aferrándonos a la autonomía), juegos políticos (mejorar el estatus), chismes (control de nuestras sospechas, trabajando en nuestras relaciones), etc. Al crear un ambiente respetuoso, seguro, que empodera, desafiante pero no amenazante, se originará mucha energía y atención disponible para crear en lugar de sobrevivir.

Parece obvio lo que ello significa para un entorno de trabajo. ¿Cómo influyen los cinco factores de la interacción social, a los que responde el cerebro con estrés o recompensa, en la forma en que nos organizamos en la Sociedad Knowmad?

Dilemas prácticos

Anteriormente nos planteamos tres preguntas:

  1. ¿Se pueden formular reglas para lograr la auto-organización en las personas? ¿Qué principios básicos tendríamos que seguir para llegar a una cooperación eficiente y exitosa?
  2. ¿Podemos diseñar el contexto o la estructura de una organización de tal manera que anime a cada individuo a asumir el liderazgo o el rol de seguidor, dependiendo de quién es el mejor para enfrentar una situación específica?
  3. ¿Cómo influyen los factores de interacción social a los que el cerebro responde con estrés o recompensa (SCARF) en la forma en que nos organizamos en la Sociedad Knowmad?

A continuación se describe varios ejemplos de organizaciones que han introducido con éxito nuevas formas de organización (como un verbo, no un sustantivo). Observamos lo que hacen de manera diferente, cómo lo hacen y nos fijamos en el impacto que tiene para las personas que trabajan allí. Al final de este capítulo, revisaremos las preguntas antes mencionadas y daremos nuestras respuestas desde una perspectiva teórica y práctica.

Organizaciones knowmádicas

Los seres humanos se organizan para coexistir, cocrear y alcanzar metas. Esto no sólo se aplica a los entornos sociales. Para sobrevivir, las empresas también necesitan organizarse. Durante los últimos 100 años, la filosofía de gestión científica de Frederick Taylor se convirtió en el punto de vista líder en el diseño de sistemas operativos de las empresas. Su enfoque analizó los flujos de trabajo y mejora de la eficiencia. La atención al elemento humano creció a lo largo de los años y cambió la perspectiva de lo que un empleado contribuía a la empresa. Sin embargo, la forma jerárquica del pensamiento se mantuvo. Debido a los retos asociados a la creciente complejidad y al cambio acelerado, como Kotter (2012) revela en su artículo Accelerate!, ahora existe una necesidad de dejar ir esta forma jerárquica de pensar. Los ‘habilitadores’ convirtiéndose en ‘deshabilitadores’.

Usando ejemplos y experiencias, le mostraremos el camino hacia modos de organización no jerárquicos. Nosotros aplicamos un credo: “Que los no creyentes se aparten del camino de aquellos que ya se han adaptado a él”.

En nuestra línea de trabajo, a menudo nos encontramos con gerentes y empresarios que piensan que es imposible cambiar una organización jerárquica en una red autoorganizada. Se acepta generalmente que aproximadamente el 75% de todos los proyectos de cambio fallan. Los aspectos culturales y de comportamiento parecen desempeñar un papel importante en la causa de estos fracasos. Cuando se les pregunta, estos líderes nos dicen que esto tiene que ver con las dificultades que han experimentado en el pasado, con los proyectos de gestión del cambio y con lo que han leído sobre las experiencias de otros. Otras veces, los líderes son críticos de la auto-organización porque aducen que ello puede significar la pérdida de su posición de poder. En tercer lugar, mencionan sobre sus experiencias pasadas en intentar transitar a un modelo de auto-organización sin éxito, como fue el caso de Volvo en Suecia, durante los años 70. El cambio parece difícil y la auto-organización es, para la mayoría de ellos, una perspectiva completamente nueva sobre la organización, de la que deberían alejarse.

El contexto determina el comportamiento

Una organización holandesa relativamente nueva, llamada Buurtzorg Nederland, fue creada para dedicarse a la atención domiciliaria. Esta compañía está compuesta por equipos autoorganizados de unos 12 empleados. La satisfacción del cliente es significativamente mayor que en organizaciones similares, y reportan un crecimiento en su tasa de eficiencia del 30% en comparación con otras empresas de atención domiciliaria. En 2011, la satisfacción de sus empleados fue la más alta entre todas las grandes empresas holandesas. En 2012, recibieron el premio “Best Employer Award” de 269 empresas participantes, otorgado por Effectory.

En los últimos 15 años, Buurtzorg Nederland se ha convertido en una organización con 5.000 empleados (Kuiken, 2010). Muchos de estos trabajadores provenían de organizaciones tradicionales, donde el cambio se considera difícil, y donde la burocracia y las estructuras jerárquicas se creían necesarias para organizar adecuadamente el negocio. Hasta que un día ¡abandonaron sus trabajos y se unieron a Buurtzorg Nederland! Cuando empezaron en la empresa, esas mismas personas demostraron ser capaces de manejarse con éxito. ¿Cómo es esto posible si el comportamiento humano es tan difícil de cambiar? ¿Es Jos de Blok, el fundador de Buurtzorg Nederland, sólo un afortunado? Por otro lado, ¿posee acaso una política de selección de empleados muy estricta? Considerando el número de empleados, ¿cómo ha alcanzado ese nivel de éxito?

Podemos responder a esas preguntas mirando otra transición similar. Esto ocurre cuando la gente pasa de ser un empleado a establecerse como un profesional independiente. El espíritu emprendedor provoca que estas personas cambien instantáneamente sus actitudes y comportamientos. La lección que aprendemos en ambos ejemplos es que el contexto en el cual las personas trabajan determina en gran medida su comportamiento. La cultura (comportamiento colectivo) sigue a la estructura. Hace que jugar con la gente – en una industria de mil millones de dólares – sea un ejercicio sin esperanza. Especialmente cuando el contexto en el cual estas personas trabajan permanece sin cambios. Un comportamiento diferente y una nueva cultura requieren un contexto fundamentalmente diferente. Exploremos algunos patrones.

La organización como herramienta

La razón principal por la que las transiciones en las organizaciones no funcionan es que las herramientas se confunden con las metas. Las organizaciones y, especialmente las organizaciones jerárquicas, son confundidas a menudo como el mismo objetivo principal. Las instituciones, ya sea un departamento, un equipo o toda una organización, a menudo persiguen principalmente un objetivo: la supervivencia de la propia institución. La falacia aquí, en nuestra opinión, es que las organizaciones son percibidas como un objeto estático, mientras que, de hecho, son instantáneas de un proceso dinámico llamado ‘organizador’. Las organizaciones son momentos ‘solidificados’ de un organizador. Cuando elevamos nuestros esfuerzos para solidificar temporalmente un organizador a una meta trazada, estamos utilizando nuestra energía de la manera incorrecta. Negamos la naturaleza dinámica de la realidad. En este fenómeno, muchas organizaciones pierden mucho dinero, tiempo y energía.

Esto puede ser fácilmente superado. En primer lugar, tenemos que tomar conciencia de que cada organización es un organizador solidificado. La forma actual de cualquier organización fue escogida en el pasado para coexistir, coaprender y perseguir ciertos objetivos. Sólo cuando tenemos una idea clara de cómo nos gusta coexistir y cocrear, y qué objetivos queremos perseguir, podemos evaluar el método actual de organizador para lograr la efectividad. En segundo lugar, tenemos que atrevernos a preguntarnos ‘por qué’ cuando nos enfrentamos con aspectos organizacionales que se perciben como sentido común. ¿Por qué no organizamos? ¿Qué objetivos perseguimos a través de nuestra organización? Más importante aún, tenemos que ser capaces de responder a esta pregunta con toda honestidad y negarnos a aceptar respuestas como “es la manera en que hacemos las cosas por aquí”, o “hemos intentado todo y esta es la mejor manera de hacerse”.

El resultado final: Se trata siempre de cultivar el comportamiento

Al estructurar, nuestra intención es estructurar el comportamiento. ¿Por qué? porque el comportamiento correcto de los empleados conduce al éxito. Es así de simple. Por lo tanto, es importante que las organizaciones sean muy específicas en el tipo de comportamiento que necesitan de los empleados para tener éxito. Una vez que esto está claro, es importante descubrir qué estructuras cultivan ese comportamiento. En cuanto a los anuncios de empleo, parece que ser en casi todas las organizaciones el comportamiento innovador, emprendedor, comprometido, práctico, proactivo y socialmente hábil es el deseado. Sin embargo, las estructuras de esas organizaciones por lo general no cultivan ese tipo de conducta. Por el contrario, suelen provocar un comportamiento estandarizado, burocrático y solitario.

Nueva perspectiva, nueva percepción

Otra condición para una transición exitosa a una organización no jerárquica es tomar conciencia y reconsiderar las suposiciones implícitas que conducen las decisiones de la organización. El cambio organizacional fundamental sólo tendrá éxito si las suposiciones básicas que impulsan el organizador realmente cambian. Los programas de cambio a menudo fracasan porque parten de los mismos supuestos básicos que han contribuido a la necesidad de cambio. ¡Eso está condenado al fracaso! Como la frase atribuida a Einstein, “los problemas que tenemos no pueden ser resueltos en el mismo nivel de pensamiento con el que los creamos”.

La opinión comúnmente aceptada en un organizador proviene de la cosmovisión newtoniana. Es decir, el mundo está formado por partes separadas (es decir, moléculas) que se pueden conectar y utilizar como bloques de construcción. A esto denominamos enfoque lineal-mecánico de la organización. Por lo tanto, las organizaciones son máquinas que pueden ser construidas, reconstruidas, utilizadas, comercializadas y reparadas como tales. El darwinismo social añadió la idea de que estas partículas sueltas están en una batalla constante – o a la defensiva – entre sí. Esta batalla es la base y justificación de nuestras estrategias de maximización de beneficios a corto plazo en las corporaciones (Coolpolítica, 2012).

La combinación de ambos fenómenos, ‘bloques de construcción separados en una batalla constante por la supervivencia’, es la base de la prosperidad que todos estamos experimentando. “La creciente dinámica y complejidades, sin embargo, exponen el talón de Aquiles de estos sistemas”, dijo Herman Wijffels, ex director del Banco Mundial y ex director ejecutivo de Rabobank. “Los sistemas que antes garantizaban nuestro éxito son la causa de las diferentes crisis que estamos viviendo actualmente. La necesidad de revolucionar la organización de nuestras instituciones, llama fuertemente a nuestras puertas “(Coolpolítica, 2012).

Afortunadamente, la “nueva” física ofrece una nueva perspectiva. Por analogía, la física einsteiniana y cuántica nos enseña que las moléculas no son los componentes básicos de nuestra existencia, sino que somos todos componentes de la comunicación y estamos conectados por ella. Adoptar esa noción conduce a una forma totalmente diferente de mirar a las empresas. Como sistemas complejos en lugar de una línea de producción lineal de servicios o bienes. Una vez más, junto con la noción de “supervivencia del más apto” (como en “mejor adaptada a las circunstancias”) de Charles Darwin, surge una perspectiva totalmente nueva sobre la organización. Esta forma fundamentalmente diferente de organización parte de la idea de que las organizaciones y sus entornos son interdependientes y que los procesos del sistema son cíclicos y no lineales. Esto significa que sólo podemos evaluar a las organizaciones como un todo dentro de su contexto y que es inútil mirar cualquier parte separada.

Esto suena abstracto. Pero debemos comenzar con la abstracción para asegurarnos que partimos de los principios y suposiciones correctos. Cuando no lo hacemos, existe el riesgo de que hagamos lo que los ingleses llaman “reordenar las sillas de cubierta en el Titanic”. Es decir, estamos ocupados con problemas ‘cosméticos’ mientras la compañía se hunde. Durante los últimos 150 años, bajo la influencia de la revolución industrial, hemos percibido y tratado a las empresas como sistemas mecánicos. Como se mencionó anteriormente, las organizaciones jerárquicas contribuyeron mucho a la prosperidad que hemos logrado, pero ya no ofrecen los resultados deseados en el complejo siglo XXI. De hecho, como explicaremos más adelante, los sistemas que garantizaron el éxito en el siglo XX son hoy contraproducentes.

Una manera fundamentalmente diferente

Además de Buurtzorg Nederland, hay ejemplos más interesantes de empresas que se organizan de una manera fundamentalmente diferente, como por ejemplo, Take Finext, un proveedor de servicios financieros que está creciendo en tiempos de crisis financieras. Finext muestra cifras de ganancias extraordinarias y es un imán para el talento. En mayo de 2011, el 85% de los empleados se unieron a la compra de todas las acciones de Finext desde su casa matriz, Ordina. Esta es la primera compra de empleados en Holanda.

Otra empresa, WDM, también desafía las normas de la organización jerárquica. WDM alquila, mantiene y repara camiones. La compañía se declaró en quiebra a finales de 2010. Pero reiniciaron operaciones con nuevos accionistas a principios de 2011. WDM terminó el año de 2011 con modestas ganancias. Para 2012, parece que WDM reportará un año rentable. De hecho, el beneficio esperado es más alto que nunca y todo ello se logrará con un tercio de la mano de obra anterior. Además, la empresa no tiene ningún gerente – los empleados dirigen la organización de manera conjunta.

En primer lugar, examinemos los patrones detrás del éxito de WDM, Finext y Buurtzorg Nederland. Luego, exploremos al detalle esas tres situaciones y por último, discutiremos el proceso de transición para abandonar las jerarquías propias de las organizaciones formales.

La separación de forma y función crea el espacio.

Un primer paso importante en el proceso de ‘desjerarquización’ es desconectar la relación entre la función y la forma. Cuando usamos la palabra “organización”, casi todo el mundo piensa en ella como una matriz o una jerarquía. Recuerde, la organización es un organizador solidificado. El organizador es un proceso de estructuración de un trabajo con el fin de lograr eficiencia y efectividad. Como se dijo anteriormente, la organización es una herramienta y no una meta en sí misma. Es esencial colocar la función antes de la forma. Las preguntas legítimas funcionales que se encuentran en la base de las opciones organizacionales son:

  1. ¿Qué comportamientos de nuestros empleados son necesarios para lograr los objetivos organizacionales?
  2. ¿Qué estructuras apoyan estos comportamientos de la mejor forma? Y, a fin de romper las barreras de la organización existente:
  3. ¿Cómo estructuraríamos nuestra organización si la fundáramos hoy?

Un ejemplo práctico es la discusión recurrente sobre confianza y control. Los defensores de la organización basada en la confianza, experimentan la estructura de mando y control tradicional como opresiva, burocrática e ineficaz. Los opositores, en cambio, afirman que es ingenuo gestionar una organización basándose en la confianza. Hay innumerables ejemplos en los que los empleados abusan de la confianza, lo cual, para ellos, conduce al caos, el robo y la ineficiencia.

Cuando trascendemos la polaridad y observamos las funciones de control y confianza, es concebible que se pueda crear una estructura en la que el punto de partida sea la confianza. Mediante la aplicación de la transparencia, se puede crear un entorno correctivo a fin de que el aspecto ingenuo se cubra sin entrar en un ‘espiral burocrático-jerárquico’.

Esto se ilustra en un ejemplo de la vida real. En Finext, los empleados entregan sus declaraciones de gastos a back office y, sin efectuar un control, el importe declarado se abona directamente a su cuenta bancaria. La única condición es que la declaración sea visible para todos en la intranet de la empresa.

Es bueno darse cuenta de que cualquier forma de organización es solo una herramienta para alcanzar los objetivos. ¿Qué propósito se presta para una organización jerárquica? O, ¿cuál es su función? La organización jerárquica es una herramienta para crear procesos de fabricación eficientes. Es una herramienta para utilizar los recursos de manera efectiva y hacer que la producción sea manejable. Sin embargo, la organización jerárquica tiene una serie de efectos secundarios no deseados, los que se detallan a continuación:

  1. Solo se utiliza del 50 al 60% del potencial de los empleados (ver Managers Online, 2011). Mediocridad bien organizada.
  2. Falta de capacidad de innovación, adaptabilidad y agilidad.
  3. Se quita la responsabilidad a la gente y alienta la docilidad. Esto cultiva el ‘desamparo aprendido’, una suerte de ‘irresponsabilidad organizada’.
  4. Se enfoca en intereses por separado y de manera parcial y se pierde de vista la importancia de observar el cuadro más amplio y reconocer su propia influencia en él. Se origina además una cultura de “nosotros contra ellos”.

Estos efectos secundarios son aceptables si el trabajo es simple y repetitivo y el negocio funciona en un entorno estable y predecible. Sin embargo, en un entorno complejo y dinámico, la influencia de las consecuencias imprevistas en una organización jerárquica es inaceptablemente alta. Por ello es oportuno tomar conciencia de que la organización jerárquica es una forma de organización. La separación de función y forma proporcionan espacio, el cual sirve para encontrar y aplicar otras mejores alternativas de trabajo, tomando en cuenta el entorno.

Cómo el contexto determina el comportamiento

Por lo tanto, si el comportamiento correcto, innovador, emprendedor, participativo, proactivo y socialmente hábil es el enfoque adecuado en la mayoría de organizaciones y los empleados de Buurtzorg Nederland, Finext y WDM se comportan de esa manera, ¿qué podemos aprender de esas nuevas formas organizativas? ¿cuál es el denominador común? En medicina, se les llama “ingredientes activos”, a aquellas sustancias que causan el efecto esperado; entonces ¿cuáles son los ingredientes activos en la des-jerarquización? He aquí un resumen:

1 Valores impulsados. Los principios basados en valores proporcionan una base y una brújula en el proceso de des-jerarquización. Las organizaciones jerárquicas están basadas en reglas. La ventaja de la organización basada en principios es que estos orientan las decisiones conductuales en cada situación. Las reglas son rígidas y ciegas a la realidad, pero los principios nos obligan a usar nuestro propio cerebro. Las reglas hacen cumplir la docilidad; los principios estimulan a la gente a asumir la responsabilidad, de esa forma ayudan a las organizaciones a superarse. Algunos ejemplos de los valores de Finext son: Haz el trabajo que amas; confía en aquellos con los que trabajas; y, no reglas ni política.

2 Redes de valor. Las organizaciones ‘desjerarquizadas’ se estructuran como redes de valor. Ellas se ven y se organizan como sistemas interdependientes que se encuentran unidas de forma compleja y están ligadas a su entorno. Buscan la sinergia con todas las partes interesadas y la creación de valor mutuo más allá de la maximización del beneficio a corto plazo. Además piensan y actúan de tal forma que permiten la creación de valor para todas las partes interesadas. En cada opción se considera el impacto que puede tener para todos los involucrados. Este enfoque, en la creación de valor y la interconectividad, apela a la necesidad de construir significado entre los empleados. A las personas con talento les gusta trabajar en redes de valor (van den Hoff, 2011).

3 Orgánicamente estructurado como pequeños y ágiles nodos emprendedores en una red conectada más grande. Esto combina las ventajas de ser pequeño con las ventajas de una organización más grande (Wintzen, 2007). Los ingredientes clave para formar este tipo de organización en red son:

  • Asumir que el sistema y el entorno son complejos;
  • La interacción debe ser rápida entre los componentes del sistema (comunicación);
  • Debe darse lugar al aprendizaje basado en la retroalimentación (información local);
  • Delegar procesos que pueden ser gestionados mejor en los niveles inferiores; y,
  • Lograr una escalabilidad oportuna de aquellos asuntos que deben ser resueltos por los colaboradores que se encuentran en posiciones directivas en el sistema, después de lo cual son delegados.

Como se mencionó anteriormente, Buurtzorg Nederland trabaja con pequeños equipos de 12 personas. Finext trabaja con equipos denominados Business Projects, que también cuentan con 12 personas. Estos equipos son responsables de las pérdidas y ganancias y toman sus propias decisiones estratégicas, tácticas y operativas.

4 La pasión y el talento van antes de la estructura. La estructura es la etapa en la que el talento y la pasión sobresalen. La estructura servirá hasta que sea actualizada si ya no proporciona valor agregado. En las organizaciones en red, los empleados comprometidos trabajan con pasión y talento en sus proyectos. Las tareas “rutinarias” que los miembros del grupo se dividen entre sí se basa en un profundo entendimiento de que éstas también deben hacerse. La gran ventaja es que la motivación intrínseca es la fuerza impulsora de los empleados. En segundo lugar, mantiene a todos conscientes de la necesidad de ejecutar esas tareas. Si ya no son necesarias, ya no se hacen, en lugar de mantenerlas por costumbre o porque alguien fue contratado para hacerlas y quiere aferrarse al trabajo. La teoría de autodeterminación de Deci & Ryan (2000) identifica tres necesidades innatas que, si están satisfechas, permiten un funcionamiento y crecimiento óptimos:

  • Competencia
  • Relación
  • Autonomía

Las organizaciones en red proporcionan un entorno que satisface esas necesidades. Por lo tanto, el potencial de los empleados puede ser alcanzado. A la gente talentosa le gusta trabajar en un ambiente en el que puedan sobresalir.

5 Liderazgo de Shard. En las tres organizaciones expuestas anteriormente, no existe una jerarquía impuesta. El poder se encuentra descentralizado de forma explícita. El liderazgo es una tarea que es afrontada por todos y los que lideran en una red lo hacen por que existe una respuesta positiva por parte de sus seguidores. Según la situación que enfrente la red, la persona más idónea para para resolver el problema asume el liderazgo. El liderazgo compartido permite, cuando es necesario, que la jerarquía se produzca naturalmente. Esto crea un liderazgo de servicio, despojado de todos sus adornos, ego y estatus, haciéndolo más funcional. Así, el compañerismo se convierte en el foco de nuevo; evitando así, el principio expuesto por Peter: “En una jerarquía, cada empleado tiende a subir a su nivel de incompetencia” (Peter, L. L. & Hull, 1969).

6 Transparencia. En una red la información es compartida, por ello se alienta a ejecutar un rápido intercambio de información, la cual, luego de generada, se utiliza localmente. Es  así que las organizaciones se encuentran estrechamente relacionadas con sus clientes y pueden responder al cambio rápidamente. La transparencia de la información es un requisito previo para:

  • Emprendimiento local: Tener la información correcta para poder responder adecuadamente a las situaciones y oportunidades que surgen en apoyo de un panorama más amplio.
  • Un entorno correctivo: La visibilidad contribuye a una brújula moral para los empleados. En la posible ausencia de autodisciplina, o cuando probablemente se produzcan decisiones erróneas, un entorno cuyo principio sea la transparencia puede ajustar rápidamente los asuntos. Esto crea bucles de aprendizaje cortos y poderosos.

7 Procesos cíclicos. La estructura de comando y control es típica de los sistemas jerárquicos. Los inputs se establecen a través de un proceso estructurado y manejable que conduce a una salida predecible. El crecimiento es lineal y algo que uno puede fabricar. ¿Necesitas un nuevo presupuesto? El año pasado aumentó el 5%.

Una organización en red comienza a partir de procesos cíclicos. A menudo, los presupuestos están sirviendo en lugar de liderar porque no hay mucha previsibilidad cuando se trata de un entorno dinámico, por eso es importante estar alerta y bien informado para responder a la evolución. Las ambiciones y expectativas del equipo están alineadas y regularmente validadas y / o ajustadas al desafío. Con una buena atención a lo que está sucediendo, el objetivo alcanzable más alto se puede seguir. En los sistemas jerárquicos, el objetivo suele elevarse como un objetivo en sí mismo en lugar de alcanzar lo más alto posible. Se gasta tiempo y energía para mantener las metas “realistas” y justificar luego por qué las metas no se cumplen.

Además, existe una atención continua al impacto de la organización en su entorno. Los procesos cíclicos son mucho más sostenibles y no producen grandes cantidades de ‘residuos’.

8 La democratización. Las jerarquías son centralizadas y autocráticas. Esto conduce a una falta de agilidad y capacidad repuesta al cambio. La desjerarquización trae descentralización de autoridad y responsabilidades, por lo que conduce a la democratización, la cual pone más cerca la autoridad y la responsabilidad al cliente. Por lo tanto, los empleados pueden responder de manera adecuada y emprendedora a las demandas y cambios de estos.

Llevando a la práctica la “desjerarquización’

Hasta ahora, hemos descrito las expectativas y necesidades cambiantes en la vida laboral actual, hemos examinado el comportamiento humano en los procesos sociales y hemos descrito algunos de los denominadores comunes de las empresas que están bien adaptadas a la Sociedad Knowmad. Ahora, echemos un vistazo más de cerca a esas organizaciones para dar una idea de su forma organizativa en este momento.

Buurtzorg Nederland revisado

Buurtzorg Nederland, como se ha descrito anteriormente, es una organización de atención domiciliaria con 5.000 empleados. La organización fue fundada en 2006 por José de Blok, ex gerente de una organización de atención domiciliaria “normal”. Buurtzorg entrega atención prescrita utilizando un 37,75 por ciento de horas indicadas, comparado al 70 por ciento de otras organizaciones del mismo rubro. Su tasa de satisfacción de clientes es de 8,7 en una escala de 0 a 10 (Nivel) y es la más alta del sector. Sus costos generales son 10% (el promedio en el cuidado del hogar es alrededor del 30%). En 2011, Buurtzorg tuvo la mayor satisfacción de los empleados de grandes empresas en los Países Bajos. En 2009, registraron un crecimiento de 3.684%. Es un impresionante récord de rendimiento, ¿verdad?

Al permitir que los equipos de 12 enfermeras altamente calificadas brinden atención y que se organicen en pequeños equipos de atención autónoma, se utiliza plenamente el poder de resolución y la profesionalidad del personal. Con el apoyo de los entrenadores que se ocupan de la organización en total, los equipos siempre son responsables de las pérdidas y las ganancias. Los entrenadores no tienen poder, por lo que sólo pueden asesorar y entrenar.

Estos equipos están apoyados por una organización nacional, la cual utiliza las modernas aplicaciones de las TIC, reduciendo al mínimo los costes administrativos, de esta forma los costos y gastos generales se mantienen en un nivel reducido. En resumen: una mejor atención a menor costo es una propuesta atractiva para clientes, profesionales y aseguradores.

Jos de Blok se le ocurrió esta estructura preguntándose primero qué es el cuidado del hogar. Llegó a la conclusión de que consiste en ayudar a los clientes, lo más rápido posible y tanto como se pueda, a cuidarse a sí mismos por profesionales. Debido al pequeño costo organizado inteligentemente y la autonomía otorgada, a los profesionales les gusta trabajar para la empresa. Como se mencionó anteriormente, es sorprendente que los empleados que vienen de organizaciones tradicionales, produzcan un mejor desempeño, con mucho más placer y satisfechos mientras trabajan para Buurtzorg Nederland. La gente ama lo que hace y para lo que fue entrenada, en lugar de pasar la mayor parte de su tiempo atendiendo procedimientos burocráticos.

Finext

Finext alivia el trabajo de los CFOs (Chief Financial Officer) de las 500 empresas holandesas más grandes o empresas extranjeras con sede en los Países Bajos, de muchos servicios empresariales. La compañía tiene cerca de 120 empleados. La tasa de satisfacción de los empleados fue en tres años consecutivos, 8,1, 8,3 y 8,5. (En una escala de 0 a 10) donde empresas similares obtienen un promedio de 7.0. La participación del personal es del 80% frente al 20% en empresas comparables. La tasa de ausencia del empleado ha estado por debajo del 2% desde hace años. Ellos fueron la mejor compañía del Grupo Ordina y su índice de satisfacción del cliente es significativamente mayor frente al de otras organizaciones similares.

Finext tuvo su origen en Vision Web, una organización en red con dos actividades: gestión del cambio y servicios TIC, la cual rápidamente se convirtió en una organización con 600 empleados. Posteriormente, en 2003, Ordina compró Visión Web para convertirla en Finext. Hasta 2011, esta nueva firma operaba de forma autónoma bajo la condición de holding de Ordina, pero en mayo de ese año, el 85% de los empleados compró las acciones de Finext. Esta fue la primera compra exitosa de empleados en Holanda.

¿Qué produjo su éxito?

El éxito de Finext se debe a su organización. La empresa es una red de proyectos de negocios responsables. Estos se construyen alrededor de una instancia de servicio específica, una ubicación geográfica u otro denominador común. Los empleados, ahora intraemprendedores, se comprometen, basándose en la pasión y el talento, en uno o más proyectos. Toda la información se comparte de forma transparente, desde el conocimiento, las ideas y los clientes potenciales, así como los datos salariales y los clientes. Esto hace de Finext un vivero dinámico y emprendedor donde todos se sienten responsables del éxito de la empresa.

No existen títulos de trabajo dentro de Finext. Esto significa literalmente que no hay gerentes ni jefes de rango. Todo el mundo trabaja en proyectos facturables para clientes. Además, todos los empleados participan en la gestión de la empresa, en función de su competencia e interés. Esto incluye reclutamiento, organización de eventos para clientes, auditoría interna, opciones estratégicas, etc. Las decisiones se toman en el nivel de impacto de la decisión, preferiblemente lo más cerca posible al cliente. Cualquiera que pueda ser afectado por la decisión tiene la oportunidad de ser parte del proceso de toma de decisiones. A veces ese proceso toma más tiempo que la toma de decisiones autocrática; sin embargo, como dice Fokke Wijnstra, uno de los fundadores de Vision Web, y aún muy involucrado en Finext, “a veces hay que tomarse un tiempo para acelerar”.

El tiempo “extra” que se gasta en el proceso de toma de decisiones, se ve empequeñecido frente al tiempo ahorrado en la implementación de estas. Si consideramos el “tiempo de implementación” en los sistemas tradicionales, es el proceso completo de discutir e implementar lo que lleva mucho más tiempo. Esto hace que la organización interna de Finext sea hasta un 30% menos costosa y más eficiente que empresas similares. Tomemos su administración como un ejemplo: emplea el 2,4 FTE (Full Time Equivalent) y recupera sus costos salariales porque también participan en proyectos para otras empresas. Eso es lo que llamamos ¡intraemprendimiento real!

Adaptabilidad: Una cuestión de supervivencia

“Bueno”, escuchamos a los empresarios decir a menudo cuando hablamos con ellos sobre la desjerarquización de sus empresas: “Si pudiera empezar de nuevo, me gustaría construir una empresa en red, pero ya tengo una organización existente y el cambio a  ese modelo nunca tendría éxito”.

La adaptabilidad es la habilidad más valiosa que existe. Charles Darwin lo dejó claro con su teoría de la “supervivencia del más apto”. Las empresas que no son capaces de adaptarse al entorno cambiante no sobrevivirán. Es así de simple. Correcto, el cambio a veces duele. Pero eso no es nada comparado con el “dolor” que ocurre cuando las empresas estructuralmente no se adaptan.

Para el proceso de transición de desjerarquización, veamos dos estrategias básicas.

En primer lugar, comience una nueva organización en paralelo

“Las grandes empresas jerárquicas están a menudo destinadas a terminar como los dinosaurios: una extinción por una crónica falta de adaptabilidad”. Éstas son las palabras del fallecido Eckart Winzten, el empresario detrás de BSO, ahora conocido como Atos Origin. Durante su carrera, construyó BSO de 10 a 10.000 empleados. Su estrategia fue dividir su empresa en dos organizaciones separadas cuando ésta alcanzaba el tamaño de 50 empleados. ¿Qué se puede aprender de la estrategia de Winzten cuando su empresa crece más de 50 empleados y cuando ello se vuelve muy difícil? No seguir insistiendo en algo que a largo plazo no tendrá resultados, sino, reinicie un nuevo emprendimiento ‘al lado’. Siga trabajando jerárquicamente en la empresa existente, pero invente y construya una nueva organización paralela, con un equipo de pioneros locos.

En segundo lugar, cambie radicalmente la organización existente al nuevo contexto

Construya, con un equipo central, un nuevo contexto organizacional desjerarquizado para un negocio u organización en un período corto de, por ejemplo,  dos meses. Elija una fecha de inicio y ejecute su empresa en el nuevo contexto desde el primer día. Hemos aplicado este tipo de transición organizacional y hemos descubierto que funciona tanto en entornos de producción como en empresas intensivas en conocimiento. Ejemplos en los que trabajamos incluyen la empresa de alquiler de coches, WDM, y un área de una empresa de ingeniería de tamaño mediano. Los empleados, aparte de algunas excepciones, pronto recogieron sus nuevos roles y comportamientos. Ahora vemos literalmente que la creación de un nuevo contexto desarrolla un nuevo comportamiento, al igual que lo que sucedió con las enfermeras cuando migraron de una organización tradicional a Buurtzorg Nederland. Si el contexto es correcto, se obtiene el comportamiento deseado.

Por último, de vuelta a los dilemas prácticos. Anteriormente, hemos planteado algunas preguntas, ahora es momento para las respuestas, basándonos en la información teórica y práctica que hemos compartido en este capítulo.

¿Se pueden formular reglas para lograr la autoorganización en las personas? ¿Qué principios básicos tendríamos que seguir para llegar a una cooperación eficiente y exitosa?

Si resumimos este capítulo en algunas reglas simples para la auto-organización, entonces éstas muy probablemente serían:

  • Acepte o revise lo que quiere lograr reuniéndose como un grupo de individuos (no como una junta directiva);
  • Acepte o revise qué sistema de valores desea mantener y cómo esto se traduce en comportamiento esperado;
  • Cree una cultura de transparencia en la información que es vital para el logro de los objetivos y para el mantenimiento del sistema de valores, de modo que todos los miembros accedan a ella en todo momento;
  • Manténgase alejado de la organización y posiciones solidificadas, jerárquicas o de otro tipo;
  • Siempre pregunte o permita preguntas sobre por qué las cosas se hacen de cierta manera;
  • Compruebe regularmente si lo que está haciendo le hace feliz y actúe en consecuencia; y,
  • Compruebe periódicamente si usted prefiere hacer otra cosa y tome una decisión.

¿Podemos diseñar el contexto o la estructura de una organización de tal manera que anime a cada individuo a asumir el liderazgo o el rol de seguidor, dependiendo de quién es el mejor para enfrentar una situación específica?

Los facilitadores del siglo 20 son los neutralizadores del siglo 21. John Kotter (2012) escribió, “a pesar de que las jerarquías tradicionales y procesos, que juntas forman el ‘sistema operativo’ de una empresa, están optimizados para los negocios del día a día, no tienen la capacidad de manejar los desafíos de complejidad y cambio acelerado”. ¿Por qué ? Los patrones y sistemas operativos de las organizaciones jerárquicas predican la mediocridad, la obediencia y docilidad. El comportamiento con esas características era necesario para lograr una eficiencia durante la era industrial. La complejidad y el cambio acelerado desnuda la necesidad de diseñar estructuras que alienten a los trabajadores a tomar la responsabilidad de dirigir en su campo de experiencia y nivel de competencia. Las estructuras orgánicas descentralizar el poder. La democratización de las organizaciones conduce a un ambiente seguro donde los trabajadores se sienten dueños de los intereses de las empresas.

Esto conduce a un comportamiento adaptativo; la persona mejor calificada para enfrentar la tarea actual se encuentra a la cabeza, y los otros le siguen. Biológicamente, satisface las necesidades básicas tales como el estatus y la seguridad. Mejora el estatus porque los trabajadores cumplen una función valiosa dentro del equipo. Es más seguro, porque, en temas donde los trabajadores son menos competentes, otros pueden tomar la iniciativa.

¿Cómo influyen los factores de interacción social a los que el cerebro responde con estrés o recompensa (SCARF) en la forma en que nos organizamos en la Sociedad Knowmad?

Argumentamos que los entornos auto-organizados satisfacen las necesidades biológicas básicas a las que el cerebro responde mucho mejor que los entornos jerárquicos. La falta de jerarquía influye positivamente en el sentido del estatus, al igual que la apreciación de los diferentes talentos y pasiones. No hay más o ni menos certidumbre en una organización tradicional, y no se hace ningún esfuerzo para pretender ser capaz de crearlo. ¡Los trabajadores son muy autónomos, pueden actuar e influir en cualquier situación, aunque eso no signifique que siempre saldrán adelante! Las relaciones plantean el mismo desafío que en las organizaciones tradicionales. Sin embargo, como no hay un líder, no hay ninguna persona designada para lidiar con las diferencias y los conflictos. Si la gente quiere trabajar en sus relaciones, depende de ellos. Cuando se trata de relación, el sentimiento de pertenencia a un grupo, los entornos auto-organizados muestran potencial para una gran cohesión. Esto tiene que ver con los valores comunes que unen a las personas dentro de una organización. Los trabajadores suelen ser muy comprometidos y estar muy conectados en estas empresas. Y, por el elemento de equidad, porque toda la información está disponible, es fácil para las personas comprobar si obtuvieron su parte justa. Si no lo hicieron, todo lo que tienen que hacer es cambiarlo y explicar por qué a sus colegas.

No pretendemos que el sol siempre brille en estas empresas. Es trabajo duro tener discusiones honestas y abiertas sobre los valores, sobre el comportamiento y sobre las decisiones. No siempre es fácil asumir la responsabilidad total de la conducta y los resultadosy algunas personas son mejores que otras cuando se trata de expresas sus necesidades y problemas. Pero observando el comportamiento de los trabajadores en un ambiente auto-organizador, nos sentimos seguros para impulsar nuestras conclusiones. Las metas que los trabajadores alcanzan, el compromiso que muestran y, sobre todo, la diversión que tienen, no deja otra conclusión.

¿Quieres adaptatre a la Sociedad Knowmad? No cambie a las personas, cambie las empresas para las que trabajan.

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